“Ce comité de direction, c’est devenu un millefeuille de non-dits.”
Cette phrase, c’est celle du dirigeant d’une ETI française en forte croissance, au moment où il m’a appelé. (Appelons cette entreprise Mimosa.)
Mimosa venait de racheter plusieurs PME à l’étranger pour compléter son offre et renforcer sa présence locale. Une stratégie ambitieuse, des talents réunis… et pourtant, une équipe de direction qui n’y arrivait plus.
Les décisions prenaient un temps fou. Les tensions montaient, sans jamais exploser. Et surtout : les décisions prises n’étaient pas appliquées de la même manière dans les différentes entités. Une inertie insidieuse s’installait, au sommet comme dans les équipes terrain.
La cause ? Un comité de direction passé de 4 à 12 personnes, mélangeant anciens de la maison (français, proches, soudés) et nouveaux dirigeants issus des entreprises rachetées, avec d’autres cultures, d’autres réflexes, d’autres attentes.
Ils savaient qu’ils ne fonctionnaient pas bien ensemble. Ils ne savaient pas comment en parler sans créer plus de crispation.
Objectif : mieux se comprendre… pour enfin avancer ensemble
Le commanditaire a été clair dès le départ :
“Ce sont tous des pros. Ils savent faire leur boulot. Mais ils ne savent plus faire équipe.”
La demande : les aider à mieux se connaître pour mieux fonctionner ensemble.
Pas en théorie. Pas avec de grandes valeurs affichées. Mais en comprenant concrètement ce qui se passe dans leurs interactions quotidiennes.
C’est là que j’ai proposé de démarrer avec le modèle DISC, non pas comme solution miracle, mais comme cadre de lecture simple et immédiatement mobilisable.
Le déroulé : un séminaire en 3 temps… et une dynamique en marche
Chaque participant a complété en amont un profil DISC (comportements) et Forces Motrices (motivations). Mais personne n’a eu accès à son résultat avant le séminaire :
on voulait créer de la curiosité…
…et un espace neutre pour la découverte collective, sans préjugés ni interprétations hâtives.
Jour 1 : poser le cadre commun
Le premier jour était entièrement consacré au DISC :
- Une entrée empirique, ludique, pour sentir les styles de comportements avant de les nommer
- Un apport théorique court, pour comprendre les 4 couleurs et leurs logiques
- La découverte des profils individuels, en groupe, pour créer surprise, discussion… et parfois soulagement (“Ah donc je ne suis pas seul à fonctionner comme ça ?”)
Le reste de la journée, nous avons :
- Travaillé sur les angles morts individuels (là où je crois être clair, mais je brouille le message)
- Mis en lumière le profil d’équipe, ses forces, ses déséquilibres, ses zones de risque
- Défini ensemble des axes de développement collectif à poursuivre dans les jours suivants
Jours 2 et 3 : intégrer les prises de conscience dans les sujets opérationnels
Les jours suivants n’étaient pas centrés sur le DISC à proprement parler. Mais tout le travail mené s’appuyait sur lui, en filigrane.
À chaque atelier stratégique, à chaque discussion sur le fonctionnement de l’équipe, je les ramenais à leurs comportements :
“Qu’est-ce qui vient de se passer là, dans votre échange ?”
“Comment ça résonne avec ce qu’on a vu de vos profils DISC ?”
“Qu’est-ce que vous avez envie de faire différemment pour que ça fonctionne mieux pour tous ?”
Pas pour les étiqueter. Mais pour les aider à prendre conscience de leurs réflexes relationnels, et à ajuster leur posture de façon concrète.
Ce qu’ils ont compris
Deux prises de conscience ont marqué un tournant :
- Rouges et Bleus : même objectif, stress opposés
Le comité comptait une majorité de profils Rouges : rapides, orientés résultats, toujours tournés vers l’action. Et quelques profils Bleus : rigoureux, structurés, soucieux de la qualité livrée.
Deux manières également utiles de servir la croissance de Mimosa. Mais aussi deux stress profondément différents :
- Les Rouges stressaient à l’idée de ralentir
- Les Bleus stressaient à l’idée de mal faire
Sans grille de lecture, ces différences étaient vues comme des freins, des oppositions. Le DISC leur a permis de les reconnaître comme complémentaires, et de mieux communiquer leurs tensions sans agressivité ni évitement.
Cela leur a permis ensuite d’avoir des discussions plus efficaces sur la gestion des priorités et l’allocation des ressources, en tenant compte de ces différences plutôt qu’en les subissant.
- Un manque de culture de la relation
Très peu de profils étaient orientés “qualité de la relation dans le temps”. Résultat : peu d’énergie était consacrée à nourrir la confiance, la sécurité psychologique, les moments informels.
Ils en ont pris conscience ensemble et ont décidé, de manière pragmatique, d’institutionnaliser des temps de cohésion, puisqu’ils ne venaient pas naturellement.
Ce n’était pas un gadget “feel good”. C’était un choix stratégique pour éviter l’enlisement.
Et après ?
Je n’ai pas accompagné Mimosa au-delà du séminaire. Mais dès le deuxième jour, on sentait une bascule :
- Les conversations étaient plus fluides
- Le vocabulaire du DISC permettait de parler de ce qui bloque sans blesser
- Chacun commençait à identifier ses automatismes relationnels, pour mieux les ajuster
En coaching, on appelle ça la métacommunication : communiquer sur notre manière de communiquer, pour qu’elle devienne plus claire, plus ajustée, plus coopérative.
Quelques jours plus tard, chaque membre du comité a bénéficié d’un débriefing individuel de son profil, pour approfondir. Certains ont ensuite demandé un accompagnement individuel, pour faire évoluer leur posture dans la durée.
Ce que j’en retiens, moi
Cet accompagnement m’a rappelé une chose essentielle :
on n’a pas toujours besoin d’un process complexe pour provoquer un vrai changement.
Le DISC, bien amené, peut-être ce coup de projecteur utile et structurant. Pas pour dire “voilà qui vous êtes”, mais pour dire “voilà comment vous fonctionnez, et ce que ça provoque chez les autres.”
Et ça, pour une équipe dirigeante qui veut avancer, c’est déjà un sacré point de départ.
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